柳傳志: 中國越開放，中國企業(yè)的競爭力越強(qiáng)

Say-say

柳傳志: 中國越開放，中國企業(yè)的競爭力越強(qiáng)

來源: 財(cái)富中文網(wǎng)

所有這些共同繪制出了一家中國企業(yè)一條完美的上升曲線: 規(guī)模從小到大，經(jīng)營活動(dòng)從國內(nèi)走向國際，品牌越來越強(qiáng)，而管理也日趨穩(wěn)健。
人的培養(yǎng)在聯(lián)想的業(yè)績指標(biāo)中占重要的位置

作者: 《財(cái)富》（中文版）


    1996 年，聯(lián)想超過了所有的對手，首次成為中國市場 PC 的老大。10 年后，聯(lián)想將 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)收入旗下，整個(gè)事業(yè)的規(guī)模也一舉突破千億元。也正是在這 10 年中，聯(lián)想邁出了其 22 年歷史中的關(guān)鍵幾步: 最初專注國內(nèi)市場的決定、ERP 的順利實(shí)施、領(lǐng)導(dǎo)人交接班的完成；對 IBMPC 業(yè)務(wù)的收購，以及以奧運(yùn)、世界杯為契機(jī)展開全球營銷。所有這些共同繪制出了一家中國企業(yè)一條完美的上升曲線: 規(guī)模從小到大，經(jīng)營活動(dòng)從國內(nèi)走向國際，品牌越來越強(qiáng)，而管理也日趨穩(wěn)健。在《財(cái)富》（中文版）創(chuàng)刊 10 周年之際，聯(lián)想最重要的創(chuàng)始人、聯(lián)想控股總裁柳傳志接受了本刊記者黃翔的采訪，疏理了聯(lián)想以及中國企業(yè) 10 年的歷程。


    《財(cái)富》（中文版）: 過去 10 年中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。這些變化中哪些最有益于中國企業(yè)的發(fā)展？

    柳傳志答: 這 10 年是中國市場經(jīng)濟(jì)逐漸走向規(guī)范的 10 年。這其中，不斷出臺(tái)的法律法規(guī)起了主導(dǎo)作用。對于聯(lián)想來說，最明顯的例子是人民幣和外匯兌換問題，這曾是困擾我們這類民企的主要障礙。再后來，越來越多的領(lǐng)域取消了批文制度，使民企有可能與國有企業(yè)同等競爭。特別是 1997 年前后，中國政府嚴(yán)格執(zhí)行了《海關(guān)法》，對打擊走私起了重大作用。

    中國的市場規(guī)范了，我就可以把更多的精力從研究和適應(yīng)中國企業(yè)的生存環(huán)境上解脫出來，去研究企業(yè)的正規(guī)化管理、怎樣競爭等問題。從 1996 年聯(lián)想電腦占據(jù)中國市場第一以后，我們不停地研究一流的企業(yè)研發(fā)、銷售等模式。1998 年聯(lián)想能夠順利實(shí)施 ERP，是證明中國企業(yè)走向穩(wěn)定管理的一個(gè)例子，因?yàn)?ERP 的本質(zhì)就是把國外先進(jìn)的管理方法與實(shí)施企業(yè)的自有資源結(jié)合起來。如果市場不規(guī)范，ERP 根本不可能實(shí)施。

    在過去 10 年間，國有企業(yè)的改革步伐也在加快。國有企業(yè)畢竟是國家的重要投資，如果它們能夠?yàn)閲�家做出更大貢獻(xiàn)的話，對整個(gè)國家的建設(shè)會(huì)起到很大的作用。


    問: 企業(yè)環(huán)境有沒有發(fā)生什么不利的變化？

    答: 最明顯的感覺是資源方面的緊缺。像石油的缺乏，造成了國家不斷用行政手段對市場進(jìn)行調(diào)控。這些做法整體上對民營企業(yè)有不利的一面。民營企業(yè)希望通過研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢來確定企業(yè)戰(zhàn)略，如果發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)突變，會(huì)使民營企業(yè)經(jīng)營艱難。

    社會(huì)矛盾的激化也是一個(gè)不利因素，這在很大程度上是腐敗造成的。目前社會(huì)上的“富人”中，有用不法手段致富的，也有通過智慧和勞動(dòng)致富的，但由于這兩部分人很容易被混淆，讓人們產(chǎn)生了仇富心理，這種狀況不利于企業(yè)的發(fā)展。精英人士通過智慧和勞動(dòng)致富，價(jià)值非常大。即便他從表面上看只賺了一元錢，也可能帶動(dòng)了方方面面的發(fā)展。


    問: 這十年中企業(yè)環(huán)境的一個(gè)變化是外國投資的不斷涌入。目前有一些涉及國家外資政策以及并購的爭論，您怎么看？

    答: 我以聯(lián)想為例。20 世紀(jì) 90 年代以前，國產(chǎn) PC 機(jī)是用批文和關(guān)稅卡住進(jìn)口。而且，對國產(chǎn) PC，當(dāng)時(shí)的電子部還有一個(gè)明確的考核指標(biāo)，即國有化率。結(jié)果，造成當(dāng)時(shí)的一些國產(chǎn)電腦出現(xiàn)質(zhì)量問題，在一定程度上影響了各行各業(yè)的信息化進(jìn)程�，F(xiàn)在，中國的信息化已經(jīng)走在了世界的前列，這與 1990 年前后國家降低關(guān)稅、取消批文的決策有很大關(guān)系。越是讓外國商品進(jìn)口，越是能逼迫中國企業(yè)奮起直追、勇于競爭，從而帶動(dòng)各行業(yè)的信息化。

    在我們 90 年代初生產(chǎn)電腦時(shí)，不要說芯片，就是普通的一些配件都要靠進(jìn)口。時(shí)至今日，大概除了硬盤還沒有在內(nèi)地設(shè)廠生產(chǎn)外，其他任何配件都可以在國內(nèi)找到�？鐕�公司一旦在中國內(nèi)地設(shè)廠，馬上會(huì)把管理水平和技術(shù)水平全帶進(jìn)來，這才是改革開放的真正意義。所以，對于涉及外資政策的問題，不要局限于一時(shí)，要有長遠(yuǎn)的眼光。當(dāng)然，一些重要的領(lǐng)域，像國防、資源領(lǐng)域要保護(hù)民族產(chǎn)業(yè)，我非常贊同。
    我相信，越是開放，中國企業(yè)競爭力就越強(qiáng)。在 IT 行業(yè)，1992 年時(shí)完全是外國企業(yè)的天下，但現(xiàn)在我們已經(jīng)把 IBM 的 PC 收購了。我相信這種事情不只發(fā)生在 IT 領(lǐng)域。所以，對于外資，更重要的是如何利用外資，怎么把自己的機(jī)制、體制改好。


    問: 那么依據(jù)您的判斷，10 年來中國企業(yè)的總體競爭力應(yīng)該是在增強(qiáng)？

    答: 當(dāng)然是大大增強(qiáng)了，這是毫無疑義的。如今中國企業(yè)在國際上的地位越來越突出，雖然品牌的國際化還十分艱難，但全球制造中心已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了向中國的轉(zhuǎn)移，這已經(jīng)是很了不起的事情，這是大品牌國際化的重要前提。再比如，現(xiàn)在的外匯多得反過來要考慮如何控制的問題，這在 10 年前是連想都不敢想的。


    問: 那么，您認(rèn)為今后十年制約中國企業(yè)成長的主要因素會(huì)是什么？

    答: 對于國企來說，首先面臨的是機(jī)制和體制的改造。國企改造的一個(gè)根本問題，是讓企業(yè)有真正的主人。我在并購 IBM 的 PC 業(yè)務(wù)時(shí)特別強(qiáng)烈地感到，如果談判的人能夠真正代表主人的利益，這個(gè)企業(yè)的管理層對工作才會(huì)真正地認(rèn)真和負(fù)責(zé)；如果不能完全代表主人的意見，管理層就可能跑偏�；萜盏那� CEO 卡莉就是一個(gè)例子，董事會(huì)沒有一個(gè)大股東，她在企業(yè)的決策就比較隨意，比如竟然花了 300 億美元去收購康柏。

    對民營企業(yè)而言，如何建立正確的管理思想，打好管理基礎(chǔ)，非常必要。在打好基礎(chǔ)之后，我覺得完全可以與外企展開競爭。我們不要太擔(dān)心別人買中國企業(yè)，我們也可以收購國外的企業(yè)。國外的投資進(jìn)來后，它帶來的不僅是資金，還有管理方式等。況且，有些投資外方并不占大股，仍是中國人管理企業(yè)，會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)中國本土企業(yè)的發(fā)展。

    目前中國的一個(gè)很大的問題，是高科技產(chǎn)業(yè)化如何實(shí)現(xiàn)。依我看，大院、大所轉(zhuǎn)化是比較困難的，而民營企業(yè)由于得到風(fēng)險(xiǎn)投資的支持也能夠發(fā)展起來，這是高科技企業(yè)的一條非常重要的道路。美國硅谷的發(fā)展就是如此。


    問: 聯(lián)想這 10 年的順利發(fā)展，改制和交接班是其中重要的保障。尤其是，很多國有企業(yè)的管理者對聯(lián)想的改制經(jīng)驗(yàn)非常感興趣。您覺得聯(lián)想的改制是一個(gè)特例，還是有章可循？

    答: 這里既有共性，也有特例。聯(lián)想的員工是用得到的獎(jiǎng)金購買企業(yè)的股份，我覺得這種做法應(yīng)該變成“共性”，其他企業(yè)可以借鑒。當(dāng)然，聯(lián)想是一個(gè)在國家投入極少的前提下發(fā)展起來的企業(yè)，因此員工可以占到 35% 的股份；如果是國家投資比較大的企業(yè)，員工持有的股份應(yīng)該少一些。我看到，在這些方面國資委最近的動(dòng)作比較大，希望能繼續(xù)推進(jìn)下去。


    問: 這里是否還有另外一個(gè)共性，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要平衡自己的“物欲”，才能得到方方面面的理解，而不是脫離國情，過于計(jì)算自己的貢獻(xiàn)和回報(bào)，造成兩敗俱傷，仰融就是個(gè)例子。

    答: 這可能是特例吧。如果說聯(lián)想的方案比較理性，和領(lǐng)導(dǎo)班子的作用是分不開的。我作為企業(yè)主要的負(fù)責(zé)人，在企業(yè)中有權(quán)威，又有奉獻(xiàn)精神，再加上比較合理的方案，比如我個(gè)人占的股份只有百分之一點(diǎn)幾，這樣大家都容易接受。當(dāng)然，百分之一點(diǎn)幾，我也很滿意了。在改制方面，中國科學(xué)院前任院長周光召和現(xiàn)在的路甬祥院長都非常開明，對聯(lián)想改制的支持很大，也起了重要的作用。如果像郎咸平那樣想，即“經(jīng)理人是企業(yè)的保姆，不能成為主人”，就不符合實(shí)際了。張瑞敏那樣的“保姆”，管的家曾是一個(gè)什么樣的家？當(dāng)時(shí)的車間里都可以隨地大小便！而現(xiàn)在的海爾是一個(gè)什么樣的企業(yè)？大家都看到了。聯(lián)想最初也是從一間借來的傳達(dá)室起家的。當(dāng)然，我說是特例，也是希望政府有鼓勵(lì)企業(yè)發(fā)展的政策和制度安排，不能僅僅靠企業(yè)家自己去爭取。


    問: 這 10 年中，您做出了許多重要的商業(yè)決定。請問最有價(jià)值的是哪些？

    答: 有價(jià)值的決定比較多，主要有四個(gè)。1997 年，香港聯(lián)想跟北京聯(lián)想合并，借香港聯(lián)想的殼上市，對聯(lián)想的發(fā)展起了重要作用。1998 年，決定以內(nèi)地市場為主，對聯(lián)想邁上新臺(tái)階很重要。2000 年聯(lián)想分拆，讓楊元慶和郭為等年輕人挑大梁，完成了交接。另外，就是并購 IBM 的 PC 事業(yè)部和建立聯(lián)想控股公司。


    問: 那么，從這里聯(lián)想得出的最重要的管理經(jīng)驗(yàn)是什么？

    答: 聯(lián)想把管理分成兩個(gè)層次，一是業(yè)務(wù)流程的層次，二是管理基礎(chǔ)的層次，后者是聯(lián)想特別強(qiáng)調(diào)的。所以，在建立了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)之后，聯(lián)想雖然在業(yè)務(wù)上曾經(jīng)歷了一些風(fēng)波，但企業(yè)的整體并沒有出現(xiàn)大的問題。另外一點(diǎn)，相對中國其他企業(yè)來說，聯(lián)想在衡量業(yè)績指標(biāo)時(shí)，會(huì)把人的培養(yǎng)放在比較重要的位置上。現(xiàn)在，聯(lián)想的整個(gè)事業(yè)根深葉茂，跟長期注重人的培養(yǎng)有很大關(guān)系。


    問: 最后一個(gè)問題，據(jù)說您目前依然對工作非常投入，您是不是喜歡處于工作的狀態(tài)？

    答: 我目前的狀態(tài)實(shí)際上并不是一種理想的、我想要的狀態(tài)。聯(lián)想控股要做一家百年老店，在機(jī)制、體制的建立和人才的培養(yǎng)上還有欠缺，在這些工作還沒有完成之前，我不會(huì)退下來。對于現(xiàn)在的聯(lián)想控股來說，公司需要我，我也需要公司。等到這些事情都干完了，我就會(huì)退下來。我一直不認(rèn)為自己是一個(gè)工作狂，好像離了工作就沒法生活。我非常希望有一天能看著都是年輕人在受累，我欣賞他們的成果，也是欣賞我的成果。

蟲子的悲哀

值得一看！