柳傳志談聯(lián)想“無縫交接”

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柳傳志談聯(lián)想“無縫交接”

來源: 財富中文網(wǎng)

采訪：黃翔 堯小鋒


    2000 年 5 月 12 日，原聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志親手將刺有“聯(lián)想電腦公司”與 “聯(lián)想神州數(shù)碼公司”字樣的兩面大旗分別授給了楊元慶和郭為，柳傳志等一批創(chuàng)業(yè)者徹底退出一線工作。它標(biāo)志著柳傳志繼成功改制聯(lián)想之后，順利完成了交接班工作，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。近叁年來，兩家公司都在各自的領(lǐng)域健康成長，柳傳志的經(jīng)驗(yàn)也受到業(yè)界普遍的關(guān)注。為此，《財富》(中文版) 記者采訪了目前擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席的柳傳志：


    《財富》：作為中國企業(yè)交接班的成功案例的策劃人和執(zhí)行者，你有哪些經(jīng)驗(yàn)與大家分享？

    柳傳志：我想最重要的有幾點(diǎn)。第一是改造企業(yè)機(jī)制。原來聯(lián)想屬于國有企業(yè)，對聯(lián)想進(jìn)行了股份制改造后，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化，同時也給予了創(chuàng)業(yè)者和管理者一定的股份。這就像蘋果園的園丁，既然原來的園丁有了股份，就愿意選更好的新園丁來接著種。到摘完果子的時候，新園丁會送蘋果到你家里去，老園丁就不需要一直親自種植。這個簡單的道理說明了機(jī)制的改造很重要，它讓原來的創(chuàng)業(yè)者愿意退下去。現(xiàn)在，在一線的工作的都是聯(lián)想年輕的一輩在做，做得非常成功，跟我一起創(chuàng)業(yè)的十幾個人都是搞技術(shù)出身，知識面不夠?qū)�。如果還做下去的話，肯定做不到現(xiàn)在這麼好。我們之所以愿意退，同時也是看到年輕人完全有接班的能力。今天，退下來的創(chuàng)業(yè)者都很高興，生活得很愉快，原因是年輕人上去以后，他們的利益有保證，所以，機(jī)制的保證非常關(guān)鍵。

    第二條是聯(lián)想很早就開始了選拔接班人的工作。我大約從 90 年就開始著手考慮了。為什麼？不是我們創(chuàng)業(yè)者的年齡大了，而是我?guī)У哪翘装嘧�，都是技術(shù)出身，綜合能力不夠強(qiáng)。剛開始在物色年輕人的時候也吃過虧，后來慢慢懂得了，同時也要有一個好的財務(wù)體系和文化體系，以形成一種氛圍。不然的話，年輕人上來，就像沒有軌道的車一樣，容易跑偏。我們就在這方面也下了工夫，形成了一套比較好的體系。

    第叁是管理方法。當(dāng)我們選定了接班人以后，我們比較早地采用了“參與式”的工作方法。我原來的工作方法是指令式的，后來是指導(dǎo)式的，最后變?yōu)閰⑴c式。以年輕人為主，我參與，當(dāng)我退下來的時候，他們本來就從事著實(shí)際的管理工作，沒有出現(xiàn)裂痕，實(shí)現(xiàn)了“無縫交接”。


    《財富》：聯(lián)想選擇企業(yè)接班人方面是否尋求過“外腦”的幫助？你認(rèn)為評價企業(yè)交接班是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是什麼？

    柳傳志：沒有。我認(rèn)為，評價企業(yè)交接班是否成功和評價企業(yè)是否成功，標(biāo)準(zhǔn)是一樣的。那就是企業(yè)是否能保持利潤持續(xù)的高增長。在這一點(diǎn)，我受過前花旗銀行董事長的啟發(fā)。他退休前曾經(jīng)來過聯(lián)想，他說：對他的成績的評價，不僅是看當(dāng)時的股票價格，而要看他退休后股票的價格。這說明評價企業(yè)成功的標(biāo)志是持續(xù)的利潤增長和股票價格的上升。從這個角度來講，我借鑒了他對企業(yè)成功的理解，也把它作為評價聯(lián)想是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。


    《財富》：中國企業(yè)交接班失敗的例子不少。你認(rèn)為主要的教訓(xùn)在哪里？所有制不同的企業(yè)在交接班方面是否面臨不同的問題？

    柳傳志：首先，有歷史原因。國有企業(yè)交接班不容易成功，主要是因?yàn)楣芾碚咴谖坏臅r候有很大的權(quán)力，并通過權(quán)力得到很大的利益，退下去以后之間的差距太大。

    因此，如何延長在企業(yè)的管理時間，是他們工作的一項(xiàng)主要內(nèi)容，這種心態(tài)、這種觀念，管理者怎麼會愿意交班呢？

    其次，為了保證退下來以后，保住一定的待遇，管理者通常要選擇與管理者關(guān)系好的接班人，不僅有德、才，更要有特殊好的個人關(guān)系。有時管理者往往通過破格提拔的方式，使對方看到溫暖，這樣一來，上行下效，在企業(yè)管理層中就會形成風(fēng)氣，從而形成宗派，這種企業(yè)就可能變得混亂。

    第叁，管理者把權(quán)力抓得很緊，使得接班人沒有機(jī)會去鍛煉。造成新人上任以后，沒辦法很快進(jìn)入角色去正常管理企業(yè)。

    中國民營企業(yè)交接班的突出問題是任人唯親，以親疏劃線，再加上有些領(lǐng)導(dǎo)人的視野不夠?qū)挘�造成選擇的余地窄，因此，交接班往往也不順利。


    《財富》：聯(lián)想的接班人為什麼是從內(nèi)部產(chǎn)生，有沒有考慮過“空降”？

    柳傳志：對聯(lián)想來說，企業(yè)接班人一定是來自內(nèi)部，而不是“空降”。原因是，我們想把聯(lián)想做成“百年老店”，做成一個基業(yè)長青的企業(yè)，這就要求接班人要有很強(qiáng)的事業(yè)心。對美國“職業(yè)經(jīng)理人”的做法，我有不同的看法。美國職業(yè)的經(jīng)理人的提法是近一二十年的事。它要求經(jīng)理人要有職業(yè)素質(zhì)、能力、修養(yǎng)和敬業(yè)精神，同時要求企業(yè)提供滿意的條件，否則，就會跳槽。聯(lián)想希望管理者要把企業(yè)的事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)，在企業(yè)事業(yè)第一的情況下，管理者得到利益。企業(yè)事業(yè)得不到發(fā)展，管理者不謀求自己的利益，這樣的人才能拼命把企業(yè)做好，這種理念決定了我們的接班人只會從內(nèi)部產(chǎn)生。


    《財富》：叁年來的結(jié)果能證明你正確嗎？

    柳傳志：差不多吧。聯(lián)想之所以取得與外國企業(yè)的競爭優(yōu)勢，最根本的就是聯(lián)想的人是充滿事業(yè)心的人，如果是外國企業(yè)的人到聯(lián)想來當(dāng)總經(jīng)理，可能就會不一樣。楊元慶和郭為都是很有事業(yè)心的人，從我退下這兩年多時間來看，在較為困難的情況下，業(yè)務(wù)不但穩(wěn)住了，還有增長。在香港上市中國大陸的公司中，像聯(lián)想的這樣連續(xù)增長的目前還真不多。郭為管理的神州數(shù)碼的成績也是有目共睹。我堅(jiān)信，他們這些人選拔和培養(yǎng)出來的人將來會做的更好。


    《財富》：你認(rèn)為在中國成就一個好的CEO 需要哪些條件？

    柳傳志：首先是要有一個好的機(jī)制做保障。其次是本人要有事業(yè)心，事業(yè)心不能只有“個人上進(jìn)心”，僅是為了個人得到更多的利益而努力，而應(yīng)該把企業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)；第叁是學(xué)習(xí)能力。我認(rèn)為所有事做不好都可以歸結(jié)為學(xué)習(xí)能力不行。


    《財富》：你怎麼看待中外企業(yè)家和管理者相互學(xué)習(xí)？

    柳傳志：中國企業(yè)要向美國企業(yè)學(xué)習(xí)，美國企業(yè)也要向中國學(xué)習(xí)，中國企業(yè)是在很復(fù)雜的環(huán)境下成長起來的。別人能成長起來，你成長不起來，說明你能力不行。中外企業(yè)在中國的發(fā)展有點(diǎn)像龜兔賽跑。兔子不睡覺，烏龜怎麼跑？把它帶進(jìn)沼澤地。中國入世前的市場環(huán)境就像沼澤地，中國企業(yè)要在上面爬，而外國企業(yè)是兔子，想在上面跑，但也跑不快，所以聯(lián)想有機(jī)會戰(zhàn)勝它。現(xiàn)在怎麼辦，烏龜只好學(xué)會長兔子的基因，地干了也能跑起來。所以，從根本上說大家都要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

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    當(dāng)時好象是“無縫”，幾年后，他只好重新上臺，收拾殘局。個中原因值得關(guān)注。