海大諸清華首度詳解產(chǎn)銷分離

Say-say

海大試行產(chǎn)銷分離

華南大區(qū)魚鴨料生產(chǎn)、銷售分開獨立運作，現(xiàn)為過渡期，2012年1月正式全面推行。通過產(chǎn)銷分離減少內(nèi)耗，統(tǒng)一營銷資源并最終聚焦服務。





一場變動正在海大內(nèi)部緊鑼密鼓地進行。10月10號，廣東海大集團股份有限公司（以下簡稱海大）終于確立了將華南地區(qū)的飼料生產(chǎn)和銷售分開獨立運作的決定。

此前，海大各分子公司擁有各自獨立的魚料品牌和市場營銷人員，其魚料一直采用傳統(tǒng)的在分子公司生產(chǎn)、銷售一體化的模式。調(diào)整后，原市場營銷人員將不再由各分子公司管理，而是獨立出來合并成一個新的營銷團隊，負責華南地區(qū)所有海大魚料品牌飼料的銷售。

根據(jù)本刊了解，此次海大產(chǎn)銷分離調(diào)整僅限于華南地區(qū)的魚鴨料版塊，蝦料版塊采用對蝦事業(yè)部的形式獨立運作，豬料版塊仍然沿用此前的銷售模式。

作為一家以水產(chǎn)、畜禽飼料業(yè)務為主的上市公司，海大近幾年發(fā)展勢頭迅猛。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅在華南市場，海大就有數(shù)十家水產(chǎn)飼料生產(chǎn)基地，集團水產(chǎn)飼料年銷量，一直名列行業(yè)前列。盡管不曾公開表明，但海大打造飼料行業(yè)龍頭老大的意圖已經(jīng)不言而喻。在上市之后，海大更是加快了擴張和兼并步伐，包括其之前提出的服務營銷和人海戰(zhàn)術(shù)策略，海大在飼料版塊的每一次動作，都對傳統(tǒng)的飼料營銷模式產(chǎn)生著深遠的影響。這一次海大又有著怎樣的市場謀局？

營銷統(tǒng)一管理 降低內(nèi)耗

伴隨著海大華南區(qū)域魚鴨料產(chǎn)銷分離政策的出臺，其內(nèi)部的一場人事變動也在悄然進行。在此次調(diào)整中，原番禺大川公司總經(jīng)理李維峰被任命為華南大區(qū)總經(jīng)理，主抓華南地區(qū)所有飼料廠的生產(chǎn)管理和鴨料銷售；而原廣州海維公司總經(jīng)理諸清華則任華南大區(qū)副總經(jīng)理，主抓華南地區(qū)所有品牌的魚料銷售。

據(jù)本刊了解，此次調(diào)整后，華南大區(qū)被分為廣佛、廣惠、江門、粵東、粵西、中山、福建七個營銷片區(qū)，每個片區(qū)設(shè)立片區(qū)營銷總經(jīng)理，負責該片區(qū)內(nèi)所有海大品牌魚料的銷售。

新希望技術(shù)中心主任羅浩在接受本刊采訪時說道，產(chǎn)銷分離實際上是一種傳統(tǒng)的營銷模式，在畜禽領(lǐng)域應用較多，水產(chǎn)領(lǐng)域則尚處于嘗試階段。對于此次產(chǎn)銷分離的決定，現(xiàn)海大廣佛片區(qū)營銷總經(jīng)理丁健表示，這是海大發(fā)展到此階段所作出的必然調(diào)整。

根據(jù)本刊了解，海大集團近幾年發(fā)展勢頭迅猛，僅在廣東地區(qū)就有數(shù)十家飼料生產(chǎn)廠，而此前各廠家之間由于自由競爭，不同飼料品牌市場之間存在交叉，因此導致的內(nèi)耗嚴重，各廠家之間搶經(jīng)銷商和養(yǎng)殖戶的情況時有發(fā)生。分開后對飼料品牌進行統(tǒng)一管理則可有效避免這種情況。

在今年4-5月份，海大在中山和惠州兩地進行了產(chǎn)銷分離的試點運作，取得了很好的效果，于是決定從10月份開始全面進入產(chǎn)銷分離的準備階段，2012年開始在華南不同片區(qū)選擇合適時機，分階段正式實行魚料產(chǎn)銷分離的模式。

重心轉(zhuǎn)向服務 市場精耕細作

諸清華透露，海大內(nèi)部對此次調(diào)整有一個專門的術(shù)語叫“統(tǒng)一管理”，“統(tǒng)一管理，一方面是為了減少內(nèi)耗，更為重要的則是為了聚焦服務”。

據(jù)了解，盡管海大近幾年一直在大力推行服務營銷的戰(zhàn)略，但由于各分子公司之間市場存在競爭，為了完成公司制定的銷量，市場人員的重心仍在搶占市場上。而且由于單一公司人力資源難以匹配，市場營銷人員數(shù)量有限，各營銷人員負責的市場區(qū)域很大，也難以有精力照顧到市場范圍的每一個養(yǎng)殖戶。

丁健告訴本刊，一般一個業(yè)務員負責60-80個客戶，才有精力談得上為客戶提供服務，否則負責客戶和區(qū)域太大，大部分時間都浪費在跑市場的路上，服務的質(zhì)量和效率都大打折扣。據(jù)丁健透露，調(diào)整后，海大整個華南大區(qū)的市場營銷服務團隊人數(shù)已經(jīng)達到了500余人，每個人員負責的市場區(qū)域變小，“以前是一個人管理幾個鎮(zhèn)，現(xiàn)在是幾個人管理一個鎮(zhèn)，完全可以對各片區(qū)市場進行精耕細作”。

在調(diào)整后，丁健管理的廣佛片區(qū)的人員達到了80余人。他表示，其長處在于團隊的市場營銷，但由于調(diào)整之前負責的事情比較多，事實上就顯得不夠?qū)�業(yè)，現(xiàn)在則就可以全身心的投入到營銷團隊的建設(shè)和客戶的技術(shù)服務水平提升上。而且調(diào)整后，其大部分時間都和業(yè)務員呆在一起，內(nèi)部產(chǎn)生的問題也可以得到及時的溝通和解決。

發(fā)力養(yǎng)殖模式

對于海大的此次產(chǎn)銷分離，業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)飼料行業(yè)人士在接受本刊采訪時表示，調(diào)整比較符合海大目前的發(fā)展現(xiàn)狀，對其接下來的發(fā)展比較看好。但也有人擔心，海大在產(chǎn)銷分離后，完全有能力集中力量用多個品牌的差異化營銷，采用“狼群戰(zhàn)術(shù)”迅速搶占某個區(qū)域市場；而且由于多個品牌統(tǒng)一管理，無論是降價還是漲價都能統(tǒng)一協(xié)調(diào)，其它飼料企業(yè)如果品牌單一且服務難以跟上的話，將處于非常被動的局面。

曾有坊間傳聞稱，海大的一個目標是在2015年華南魚料市場的占有率達到50% ，但本刊向丁健求證時，丁健否認了這一說法。丁健表示，此次調(diào)整主要為了減少內(nèi)耗，同時更好地聚焦服務，集團暫時并沒有下達更多的銷售任務，但對服務提出了更高的要求。

根據(jù)本刊了解，在調(diào)整后，海大服務的重心之一將放在養(yǎng)殖模式的總結(jié)上。海大廣佛片區(qū)的一位市場人員告訴本刊，今年以來其工作的重心一直放在當?shù)夭蒴~養(yǎng)殖模式的總結(jié)上面。坊間傳聞今年海大集團從各大學招60多個研究生，專門總結(jié)各個地區(qū)的養(yǎng)殖模式，不管此消息的真假如何，其對養(yǎng)殖模式的重視程度可見一斑。

丁健告訴本刊，海大通過近幾年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)殖技術(shù)的提升空間比飼料技術(shù)提升的空間要大很多，“隨著塘租、人工等費用的上漲，靠傳統(tǒng)的養(yǎng)殖模式賺錢將會變得越來越困難。我們一直在總結(jié)更好的養(yǎng)殖模式，但要養(yǎng)殖戶短時間內(nèi)接受還會非常困難，需要大量的人力、物力和財力去推動，剛好可以借助此次調(diào)整來推動此事。”

海大產(chǎn)銷分離背后的服務邏輯

產(chǎn)銷分離最終還是為了技術(shù)服務，技術(shù)服務產(chǎn)生的優(yōu)勢比飼料價格的優(yōu)勢要大很多。

兩年前期準備

FAM：海大華南地區(qū)魚料生產(chǎn)和銷售分開的想法是什么時間提出來？

諸清華：應該說經(jīng)歷了2年時間的準備。從2010年開始，集團就提出了這個想法，但因為涉及到一些人員管理范圍的變動，不是短時間之內(nèi)所有的人的思想都能達成統(tǒng)一。   

海大的文化是比較包容的，不會強迫來推行這些事情，所以前期的過程是比較緩慢的，一方面要做內(nèi)部人員的工作，另一方面也在做試點，在一個小區(qū)域?qū)嵭�，看看市場的接受度�?/font>

在今年4-5月份我們開始在中山和惠州進行了試點，效果很好，統(tǒng)一管理后，各種資源可以得到更合理的配置，技術(shù)服務更加深入，收入也得到了保障，然后在10月份決定開始全面過渡，明年1月份開始分區(qū)域，選擇合適時機推行。

FAM：過渡期間對原有的市場會不會做出調(diào)整？

諸清華：這次變動不是革命性的變革，我們會采用循序漸進的方式，尊重原來各公司的市場管理現(xiàn)狀，保證市場的平穩(wěn)發(fā)展，保護客戶的利益不受調(diào)整的影響。

FAM：您怎么看這次調(diào)整？

諸清華：我們內(nèi)部對這次調(diào)整有一個專門的術(shù)語叫“統(tǒng)一管理”。   

在海大，我們把經(jīng)銷商叫經(jīng)銷商，養(yǎng)殖戶才叫客戶，對客戶來講就是如何持續(xù)提升養(yǎng)殖效益。之前兄弟公司部分市場沖突比較大，大家都花了不少精力去做一些沒有價值的事情，相互搶經(jīng)銷商、搶養(yǎng)殖戶，沒有太多時間做服務。統(tǒng)一管理之后可以集中精力把技術(shù)服務做好，做深入。

另外就是可以幫助經(jīng)銷商快速穩(wěn)健發(fā)展。以前我們?yōu)榱藬U大銷量，幫助經(jīng)銷商搶養(yǎng)殖戶過來，擴大他們的銷量。這種方法未必好，經(jīng)銷商會盲目發(fā)展，對養(yǎng)殖戶選擇標準降低，賒銷資金加大，因養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖意識和池塘管理技術(shù)差，導致養(yǎng)殖效益低下，客戶資金回收困難，資金周轉(zhuǎn)周期延長，經(jīng)銷商的利益就會受到影響，第二年發(fā)展的后勁不足，銷量受到很大的制約。

現(xiàn)在是幫助經(jīng)銷商穩(wěn)健經(jīng)營為前提，幫助經(jīng)銷商旗下的養(yǎng)殖戶優(yōu)化養(yǎng)殖模式、提升養(yǎng)殖技術(shù)。養(yǎng)殖戶的技術(shù)提升后，效益就會更有保障，經(jīng)銷商回款的安全性就大大提高；養(yǎng)殖戶還款的速度更快，經(jīng)銷商就有更多的資金來周轉(zhuǎn)，把生意的規(guī)模做的更大，這才是真正的快速發(fā)展。
海大在不斷提升飼料產(chǎn)品質(zhì)量及其穩(wěn)定性的同時，以“百容苗、海聯(lián)科、膨化料”為核心的整套技術(shù)服務方案的提供，是我們堅定不移的方向。海大的技術(shù)服務之路能不能走得更好更快，除了海大服務營銷團隊自身的智慧和勤奮之外，關(guān)鍵就在于我們服務型經(jīng)銷商隊伍的成長。所以，我們將倡導客戶服務的同時，還要高度重視網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；在幫助現(xiàn)有經(jīng)銷商穩(wěn)健發(fā)展的前提下，還要爭取和更多志同道合的新經(jīng)銷商合作，共同努力，真正把技術(shù)服務落地。

調(diào)整聚焦服務 銷量暫無要求

FAM：調(diào)整的首要目的還是為了做服務？

諸清華：市場統(tǒng)一管理的原則：“規(guī)范市場管理、深化技術(shù)服務、提升客戶養(yǎng)殖效益、促進經(jīng)銷商良性發(fā)展”。
以前每個區(qū)域都有很多兄弟公司的技術(shù)服務人員，但是各為其主，每個人服務的范圍都比較寬，跨度很大，服務效率不高；調(diào)整后，我們在較小的地方就有很多的技術(shù)服務人員，可以精耕細作，既可以把服務質(zhì)量做好，又可以把服務效率提高。
技術(shù)服務產(chǎn)生的優(yōu)勢比飼料價格的優(yōu)勢要大很多。養(yǎng)殖戶通過我們推薦的養(yǎng)殖模式和管理技術(shù)，一畝塘可以賺多1000元以上，但是飼料的價格優(yōu)惠，對養(yǎng)殖戶效益的影響大體也不過200元/畝。

FAM：服務需要的成本很高，對于公司的好處在哪里？

諸清華：客戶通過海大的飼料和技術(shù)服務賺了錢之后，對公司的認同度就會增加，如果能長期保持下去，客戶對海大品牌的忠誠度就會提升，經(jīng)銷商的經(jīng)營也會更加健康而快速，我們的市場份額毫無疑問會提升；與此同時，服務營銷員的費用會降低，收入會增加，工作成就感會增強；養(yǎng)殖戶對經(jīng)銷商的資金依賴性降低，公司的應收也會相應減少，公司的經(jīng)營費用和經(jīng)營風險都會降低。

FAM：調(diào)整后，公司對于飼料的市場銷量和份額有沒有做要求？

諸清華：沒有提過多的要求，統(tǒng)一管理主要還是以穩(wěn)健為主。首先要保證對老經(jīng)銷商老客戶優(yōu)先扶持的情況下再擴展市場，如果原來和我們合作的經(jīng)銷商和客戶都成長不起來，新經(jīng)銷商和客戶和我們合作的積極性也不會高。

所以在銷量這一塊，現(xiàn)在還是按照既定的計劃去做，但是對技術(shù)服務提出了更高的要求。

內(nèi)部考核方式未變

FAM：調(diào)整后，集團對業(yè)績的考核方式有沒有發(fā)生變化？

諸清華：以前考核是考慮到銷量、利潤、團隊成長、客戶服務這幾個方面，現(xiàn)在依然是這幾塊，換了一個表述，實際上沒什么差異。只是原來的考核中對內(nèi)部的工廠運營這塊就跟營銷公司基本上沒什么關(guān)系了。但飼料的質(zhì)量依然是按照營銷公司的需求來做的，而營銷公司的需求必然來自于市場，來自于客戶。

FAM：工廠運營和你們沒有關(guān)系，那生產(chǎn)出來的飼料質(zhì)量如何得到保證？

諸清華：飼料的質(zhì)量一直是由集團的研究中心管理。如果是加工質(zhì)量的問題，我們會直接和生產(chǎn)基地的相關(guān)部門和內(nèi)務總經(jīng)理交流；如果是產(chǎn)品定位和設(shè)計質(zhì)量方面的問題，我們會把問題向研究中心反饋，研究中心在每個廠都有配方師，通過配方師向生產(chǎn)和采購部門提要求，工廠的配方師是由研究中心直接管理的。配方師50%以上的時間也在市場上跟蹤產(chǎn)品效果，確保我們產(chǎn)品的相對優(yōu)勢；配方師下設(shè)品管專員，按照配方師的要求，嚴格監(jiān)控原料質(zhì)量、生產(chǎn)過程和成品質(zhì)量。

FAM：現(xiàn)在的調(diào)整僅僅是華南地區(qū)的魚鴨料版塊，未來蝦料板塊會不會也這樣做？

諸清華：海大的蝦料是由蝦料事業(yè)部統(tǒng)一管理的，因為蝦料比較獨立，產(chǎn)業(yè)鏈也很清晰，所有的蝦料廠只做蝦料和高檔魚蝦混養(yǎng)料。魚料要成立事業(yè)部的條件還不成熟，因為做魚料的廠目前很難只是單一做魚料，在一定時間內(nèi)必須要和其它品種協(xié)同。

FAM：您作為華南大區(qū)魚料營銷的負責人，怎么看待自己的工作定位？

諸清華：以前我是管理一線市場，現(xiàn)在主要跟片區(qū)總經(jīng)理合作。我給自己的定位不是管理者，而是片區(qū)總經(jīng)理的咨詢顧問，我在膨化料的服務營銷領(lǐng)域有些經(jīng)驗，對魚料市場比較敏感，做服務營銷團隊的人力資源工作也有些心得，可以幫助各片區(qū)營銷總經(jīng)理做一些市場調(diào)研與策劃、服務營銷團隊的人力資源開發(fā)與管理方面的交流和培訓。

在這個過程中，我覺得威望是最重要，權(quán)利并不重要，以權(quán)利來管理會出很多問題，華南魚料的營銷總經(jīng)理都很能干，他們需要的是信任、資源、和相對獨立的空間。

（文章出自《水產(chǎn)前沿》雜志2011年12月刊，轉(zhuǎn)載請注明出處�。�

伊賀朧

我們學校進海大得人還是不少啊

漁華佗

干得不錯啊，很符合“胡五環(huán)理論”嘛！
    “胡五環(huán)理論”認為，任何事物都具有其發(fā)生、發(fā)展、興旺、衰敗、重生的必然規(guī)律，這一規(guī)律無一事物能幸免，雖然導致這一循環(huán)的原因千差萬別，各有千秋，但最終的結(jié)局都一樣遵循這一規(guī)律。胡五環(huán)理論力求從造成事物“發(fā)生、發(fā)展、興旺、衰敗、重生”的無數(shù)種原因中羅列出五個最重要的相互促進又相互抑制的環(huán)節(jié)來闡述其內(nèi)在規(guī)律。雖然原因有千萬種，但總能從中找出最重要的相互促進又相互抑制的五個環(huán)節(jié)來概括這些因素。并以產(chǎn)品銷售為例進一步作了說明。
    “胡五環(huán)理論”認為，在產(chǎn)品的銷售中，雖影響產(chǎn)品銷售的原因成千上萬，但基本可歸納為五個重要環(huán)節(jié)，這五個環(huán)節(jié)分別是：產(chǎn)品、信息、渠道、用戶、廠家。這五個重要環(huán)節(jié)分別用五行的“金、水、木、火、土”來對應。其規(guī)律基本與五行相生相克類似。
    海大今年的動作可不一般，聲勢之大圈內(nèi)無人能比。市場影響力不小，用戶增加得較多。根據(jù)“胡五環(huán)理論”原理，廠家的銷售、服務等列入信息這一環(huán)，即為“水”，用戶為“火”，水本克火，即信息這一環(huán)對用戶這一環(huán)有抑制作用，但用戶需求旺盛，即用戶這一環(huán)已太旺，反過來影響了信息這一環(huán)，所以要給力信息這一環(huán)才能形成一個健康的平衡�，F(xiàn)在海大做的產(chǎn)銷分離，壯大服務這一舉動，正合“胡五環(huán)理論”之原理，從理論上說，肯定是完全正確的。根據(jù)“胡五環(huán)理論”，海大下一步要做的將是做旺“渠道”這一環(huán)，也就是擴大銷售渠道，不管是增加代理商、分銷商、經(jīng)銷商、還是零售商，或者是以現(xiàn)有經(jīng)銷商為倉儲點，大力發(fā)展終極零售商（基層代售點），“渠道”這一環(huán)必須做旺，才能成為一個健康的產(chǎn)業(yè)循環(huán)系統(tǒng)，即完成“五環(huán)”的相互促進和相互抑制。

liangweizheng

其實這樣的目的就是整合資源，減少內(nèi)耗，有利于把服務營銷發(fā)揮到極致，但各位看官不必擔心，凡事有利必有弊，海大的優(yōu)點同時也是他的缺點。其它飼料企業(yè)能生存到現(xiàn)在，維系的就是其本身各自的獨特的企業(yè)核心競爭力。