公司如何面對應(yīng)收款的管理

jeremy

    在回款方面除了經(jīng)銷商與業(yè)務(wù)主管兩個主體外，還有一個重點對象：公司，因為從根本上講，公司是放款的初始體，也是回款的最終體，那么公司的相關(guān)做法對于回款的控制是十分重要、而且是必不可少的。本文從管人和制度兩個層面探討了關(guān)于公司回款措施的相關(guān)建議。

□文/上海四季生物科技有限公司 趙海永 李學訓(xùn) 姚棣
管人
    有人提出過這樣一個看法：如果能讓業(yè)務(wù)主管把賒出去的錢當成自己的錢就好了，公司就基本上不會再有賒欠了。對此，我們是舉雙手贊同的，這肯定也是控制應(yīng)收款的最高明的方法了，不過現(xiàn)實中又有幾家公司能做到這一點呢？這樣我們不禁要問了，為什么最高明的方法卻沒有幾家公司能做到呢？
    第一、對于企業(yè)來說，關(guān)注的重點有三個：人、制度、錢。我們這個行業(yè)處于管人的初步階段，想向制度化管理靠攏，但卻都做的不到位，制度沒定好，人也沒理順，畫虎不成反類犬了。
    第二、中順黃總曾經(jīng)說過，我們這個行業(yè)中的很多企業(yè)都有一種做生意、賺點小錢的思想。而我的感覺是，我們藥品微生物行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都是一種混亂的為利而生的心態(tài)。老總們都想讓業(yè)務(wù)主管想企業(yè)之所想急企業(yè)之所急，但又有幾位老總能為下屬著想呢？
    第三、日本“經(jīng)營四圣”之一的稻圣和夫親手創(chuàng)建了兩個世界五百強企業(yè)，他的哲學核心是“自利利他”，即人都是要先“自利”的，在這個條件滿足了之后，才有可能去“利他”。而稻盛和夫所制定的經(jīng)營理念即“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”，他用一生的經(jīng)營證明了這個理念的成功。
    說了這三點，其實只想講一個樸素的道理：付出才會有回報，這句話不僅是對員工講的，也適用于諸位老總。你想讓員工將你的事情看成他的事情，那么你就得問一下自己，你把員工的事情當成自己的事情了么？老總們?nèi)缒荜P(guān)心照料好員工的小事，員工自會照料好公司的大事。
制度
    制度的性質(zhì)
    制度控制按結(jié)果來分有兩種模式：過程控制、結(jié)果控制。對于應(yīng)收款管理制度的制定，我們著重于過程控制，結(jié)果控制是作為一種補充。
    參與的部門
    對于應(yīng)收款制度的制定，不但要有銷售部門，更為重要的是要有財務(wù)部的參與。而且在此建議，任何一個與此相關(guān)制度的制定，財務(wù)部經(jīng)理都要一一理解，一一過目。對于公司的高層來說，可以確定由銷售部提交，由財務(wù)部進行解釋與最終定案。
    同時為了相關(guān)制度的可執(zhí)行與可延伸性，對于每一個制度的前期解讀與制定，至少銷售部還需有1-2名相關(guān)人員參加；同時財務(wù)部也需要有相關(guān)人員參加，建議開單人員可以考慮。
    相關(guān)控制的重要指標
    在應(yīng)收款控制當中，有幾個關(guān)鍵的指標需要重點控制：期初余額、信用額度、回款率、退貨率。
    1、期初余額
    期初余額就是上年經(jīng)銷商欠款。如果是新建公司，這個指標就是零。但對于一年以上的公司，一般都會有些，從企業(yè)的發(fā)展角度來看，最好能清掉期初余額之后再行開展業(yè)務(wù)。
    如果不能清掉，基本會有兩種情況：
    一是業(yè)務(wù)員自述，財務(wù)審核該經(jīng)銷商中間付款情況，如果確定有壞帳可能，則需提前做好相關(guān)的準備，在上年結(jié)賬之時，要把欠款的手續(xù)做齊全，尤其要有經(jīng)銷商的簽字，內(nèi)容由財務(wù)確定，保證將來法律的可采納性；
    二是仍要合作，但經(jīng)銷商資金緊張或因銷售特殊情況(如海南地區(qū)的連續(xù)性銷售)，對于這類情況，公司需制定周全的制度。初步建議對于這兩類客戶要分開對待，采取的措施可考慮如下：必需要結(jié)清貨款后才允許發(fā)貨，如不結(jié)清，則不合作；單獨簽定還款協(xié)議，約定在多少個月之內(nèi)分批還清所欠貨款，在合作期內(nèi)，所進貨物均需現(xiàn)金操作，同時由銷售和財務(wù)共同監(jiān)督還貨款情況，如有違背，立即處理。
總體上，對于期初余額的管理，建議要從嚴不從寬，企業(yè)很多累計的不能處理的帳目全是由此發(fā)生。
    2、信用額度
    信用額度即給經(jīng)銷商的鋪貨費用，這對經(jīng)銷商來說是支持，對公司來說是對外借款。因此，首先要考慮安全性，即對經(jīng)銷商的信用要有一個評價體系，可能起初只能建立一個初步的，但公司的領(lǐng)導(dǎo)層一定要重點對待此事，要把這個事情建立一個三年的規(guī)劃，通過不斷的摸索，由財務(wù)和銷售共同建立起一個集可管理和可操作于一體的方案。
其次，對于信用額度，公司要考慮好是否要建立剛性規(guī)定，即任何人都不得違背的規(guī)定。比如，超過多少萬的信用額度任何人都不得審批。在某些情況下，剛性的規(guī)定更容易讓業(yè)務(wù)主管達成交易，因為沒有退路了。但對于剛性條件的細節(jié)要考慮周全，要保證大多數(shù)情況下可以操作。
    3、回款率
    回款率即當年回款占當年銷售的百分比。
    首先，當年的銷售金額比較容易做出，但當年回款可能會有些誤差，比如該經(jīng)銷商有去年欠款，那么今年的回款中應(yīng)當要先扣除還去年的欠款后，才能計算回款率，否則就是虛高了，這一個工作是要做明做細的。
    其次，公司需制定出回款率的具體數(shù)字要求，是40%？50%？80%？建議制定每一個業(yè)務(wù)主管的回款率要求，同時公司要對最低回款率做明確要求，任何經(jīng)銷商均不得低于該回款率，否則不管任何理由均停止發(fā)貨。
    第三，業(yè)務(wù)主管的總體回款率當然要管好，但更為重要的是要管好每一個經(jīng)銷商的回款率，為此，需要由財務(wù)部每隔一段時間向業(yè)務(wù)主管發(fā)出每一個經(jīng)銷商的回款率，并且需專門對較低回款經(jīng)銷商進行標注、說明。
    對于回款率的管理，一定要建立一整套的流程管理，定數(shù)量、定日期管理，一定要有專人負責。
    4、退貨率
    再好的貨款控制，如果年終退貨率過高，則前面好的數(shù)字全部是打了水漂，再漂亮的銷售額都是打了水漂。
    對于退貨率的控制，如果想通過控制經(jīng)銷商一般是難達成的，這必需是公司規(guī)劃的一個工作，再由業(yè)務(wù)主管進行執(zhí)行。這其中要強調(diào)三個工作，一是經(jīng)銷商庫存的管理必需要抓好，培訓(xùn)業(yè)務(wù)主管建立查經(jīng)銷商庫存的習慣，同時要有制度保證此事的執(zhí)行到位；二是要培訓(xùn)業(yè)務(wù)主管發(fā)貨的技巧。不要讓業(yè)務(wù)主管一頭霧水，或者是經(jīng)銷商要什么就發(fā)什么，這兩種狀態(tài)都是不正確的，在查庫存的基礎(chǔ)上，通過相應(yīng)的計算，完全可以由業(yè)務(wù)主管向經(jīng)銷商建議發(fā)貨量；第三，就是公司要在銷售中期就積極推動調(diào)貨工作，當然，這個工作的產(chǎn)生是在了解經(jīng)銷商庫存的前提下，否則就會做無用功。對于這個工作，公司要提，還要對業(yè)務(wù)主管進行要求，防止令行而止的發(fā)生。
    結(jié)果控制應(yīng)當注意的地方
    結(jié)果控制，就是將呆帳、死帳形成的原因與直接的業(yè)務(wù)主管進行掛鉤，但需要考慮這樣幾個因素：規(guī)則要先制定，再執(zhí)行，不要臨時補充，補充的規(guī)定終究從情理上是站不住腳的。無限的讓步是不可能的，因為不管如何，公司通過業(yè)務(wù)主管將信用放出去，那業(yè)務(wù)主管至少應(yīng)當承當一部分的責任。當然，如果公司讓業(yè)務(wù)主管承擔所有的責任那也是不合道理的；規(guī)定需要得到業(yè)務(wù)主管大部分的認可，否則就要進行修定。
    總之，公司對于應(yīng)收款的管理，總體要有一個預(yù)防為主的觀念。首先內(nèi)部(財務(wù)部)應(yīng)該要做到明明白白，并定期的與銷售進行溝通，與某些苗頭不好的客戶進行及時的溝通；其次對于某些呆帳、死帳要當斷則斷，否則拖上一年兩年，中間如果換過業(yè)務(wù)主管、換過財務(wù)人員，某些帳連說清楚的可能性都很小了，因此，帳最好不要拖，當年了結(jié)，否則拖下去，小病變大病，感冒變癌癥了。

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如果能讓業(yè)務(wù)主管把賒出去的錢當成自己的錢就好了，公司就基本上不會再有賒欠了