新希望集團(tuán)之不完全解析

水族館妖精

新希望集團(tuán)之不完全解析

——鑒往知來，慎獨(dú)致遠(yuǎn)

引子：從1996年到如今，民生銀行的法人股漲了500倍。而當(dāng)初入股1.5億元的新希望，現(xiàn)在的資產(chǎn)也不過三四百億。也就是說，十幾年來，新希望的其他投資，好像一直在賠錢。仔細(xì)研究不難發(fā)現(xiàn)，新希望的絕大部分利潤來自于民生銀行的投資分紅，對(duì)于號(hào)稱橫跨七大領(lǐng)域的新希望而言，其他龐大的產(chǎn)業(yè)幾乎沒有發(fā)揮作用。事實(shí)上，從進(jìn)入的第一天起，新希望便一直為多元化所累。新希望六和，長此以往，怕是沒有希望。

新希望集團(tuán)，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家級(jí)重點(diǎn)龍頭企業(yè)，中國最大的飼料生產(chǎn)企業(yè)，中國最大的農(nóng)牧企業(yè)之一，擁有中國最大的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)集群，全集團(tuán)擁有470余家生產(chǎn)企業(yè),2010年銷售收入達(dá)到580億元,利稅22.6億元,擁有豬、禽、奶三大產(chǎn)業(yè)鏈.具備2000萬噸飼料生產(chǎn)能力,8.5億只家禽加工能力.850萬頭生豬加工能力.是中國農(nóng)牧業(yè)企業(yè)的領(lǐng)軍者。集團(tuán)向社會(huì)提供不可或缺的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)品，并以“為耕者謀利、為食者造福”為經(jīng)營理念，致力于打造世界級(jí)的農(nóng)牧企業(yè)。然而事實(shí)怎樣？

2005年，在多元化道路上迷失方向多年的新希望回歸老本行,開始致力于打造“世界級(jí)農(nóng)牧企業(yè)”。因此有人這樣評(píng)價(jià)新希望：一頭插著資本翅膀的巨獸回來了，它一副殺氣騰騰的樣子，信誓旦旦地宣稱要“成為世界級(jí)農(nóng)牧企業(yè)”。持著在資本市場(chǎng)席卷到的資金，它橫沖直闖，一口氣吞下許多個(gè)昔日騷擾它的對(duì)手。一時(shí)間，巨獸變成了恐龍。但，這似乎是一頭浮腫的恐龍。

不錯(cuò),新希望的確是一頭浮腫的恐龍.

2010年,新希望的銷售收入是580億元,而新希望旗下的六和集團(tuán),2010年的銷售收入就是507億元.也就是說可以得出這樣的結(jié)論:占據(jù)集團(tuán)80%資金的470多家企業(yè)，“創(chuàng)造”的 “收入”不過20%；而占據(jù)集團(tuán)20%資金的六和,帶來的卻是80%的銷售收入。那么，我們不妨作一假設(shè),如果沒有六和集團(tuán).新希望的近三百億資產(chǎn),一年下來,有二百億竟然是在休眠.休眠是啥意思？睡大覺。由此，其浮腫之態(tài)勢(shì),可見一斑.

多元求利、累及主業(yè)

早在1995年，希望集團(tuán)已成為西南地區(qū)最大的飼料企業(yè)，就擁有了上億資金。而在具備對(duì)外擴(kuò)張的實(shí)力后，劉氏兄弟卻在發(fā)展方向上產(chǎn)生了分歧。

在誰也說服不了誰的情況下，于是，四兄弟做出了“分家”的決定。其后，希望集團(tuán)將各地的26家分公司一分為二，基本上以長江為界劃分為東北與西南兩個(gè)區(qū)域。四弟劉永好選擇了西南區(qū)域，二哥劉永行得到了東北區(qū)域。1995年5月15日，劉氏兄弟在董事會(huì)文件上正式簽字。文件中還規(guī)定：兩個(gè)區(qū)域禁止跨區(qū)域開發(fā)。

分家后，劉永行和劉永好兵分兩路，在各自劃分的區(qū)域內(nèi)，把希望的飼料產(chǎn)業(yè)推向新一輪高潮，其飼料版圖從20多家工廠迅速擴(kuò)充至了100多家。同樣在上世紀(jì)90年代之后，由于正大、希望等企業(yè)的帶動(dòng)效應(yīng)，各地的飼料廠家紛紛涌現(xiàn)，行業(yè)的競爭日益激烈。

很快劉永好發(fā)現(xiàn)自己面臨著這樣一個(gè)局面：一方面在約定的區(qū)域，該建的工廠基本上趨于飽和，兄弟倆到2000年實(shí)現(xiàn)100家工廠的約定早早實(shí)現(xiàn);其次，越來越多的企業(yè)還在冒出。劉永好覺得，未來飼料業(yè)發(fā)展空間有限，必將出現(xiàn)類似彩電業(yè)一樣的慘烈競爭，即使勝出，超薄的利潤也會(huì)讓企業(yè)難以為繼。新希望必須從戰(zhàn)略上規(guī)劃下一步自己要走的路。

因此，從1996年開始，新希望集團(tuán)就開始聘請(qǐng)專家學(xué)者、業(yè)內(nèi)人士組成專門的研究機(jī)構(gòu)，對(duì)新希望的未來進(jìn)行戰(zhàn)略性研究。在分析了國內(nèi)外企業(yè)的成敗案例之后，劉永好為自己找到了一個(gè)榜樣，他決定向香港的李嘉誠學(xué)習(xí)。李嘉誠最初只做塑料花，在上世紀(jì)六七十年代貨運(yùn)行業(yè)興起的時(shí)候，他果斷地抓住了機(jī)會(huì)，進(jìn)入了房地產(chǎn)及碼頭領(lǐng)域，再后來又進(jìn)入信息行業(yè)等新興領(lǐng)域，無一不是大獲成功。從老超人身上，劉永好明白了適時(shí)抓住機(jī)會(huì)多元擴(kuò)張將會(huì)使資本獲得極大增值的道理。而這個(gè)發(fā)展，還需要建立在“順應(yīng)潮流，超前半步”的基礎(chǔ)上。也正是這牛刀小試的成功，才有了后來的盲目。

特別是1996年1月12日，中國第一家專門為中小民營企業(yè)服務(wù)的股份制銀行——民生銀行成立。由于之前劉永好當(dāng)選了全國政協(xié)委員、全國工商聯(lián)副主席，顯赫的政治身份使其受邀為民生銀行的首批股金購買者之一。這無疑給了劉永好一個(gè)出手機(jī)會(huì)，“一個(gè)行業(yè)由壟斷走向開放，無疑會(huì)迎來一個(gè)迅速膨脹的短暫時(shí)期”。他認(rèn)定金融是壟斷產(chǎn)業(yè)，在開放初期進(jìn)入的話，肯定能獲取壟斷利潤，1998年，剛上市不久的新希望以9800萬元人民幣買下了民生銀行9.99%的股份。此后又經(jīng)過多次增持，劉永好成為這家新興股份制銀行的第一大股東。

——新希望的多元化擴(kuò)張由此邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。然而，此時(shí)的一帆風(fēng)順，也為后來擴(kuò)張之盲目埋下了伏筆。

一. 一口吞胖子，夢(mèng)斷樂客多  

2003年2月18日，劉永好董事長以最大股東的身份出現(xiàn)在上海樂客多大華店的成立儀式上，當(dāng)時(shí)，業(yè)界內(nèi)外一片嘩然。
    然而，世事難料。盡管新希望非常看好零售業(yè)，盡管新希望必須在渠道上有所突破，盡管劉永好對(duì)新希望在零售業(yè)上的發(fā)展前景寄予了重重的厚望，但在實(shí)際的運(yùn)作過程中，一切并不是按照劉永好的愿望進(jìn)行的，甚至可以說是背道而馳的。

他原本希望通過超市渠道來拉動(dòng)新希望集團(tuán)系列農(nóng)業(yè)深加工產(chǎn)品的銷售。設(shè)想兩年內(nèi)在上海、江蘇、浙江等地興建10個(gè)以上大型超市，甚至到2006年總共建50家大型超市。然而，截止到2005年年底，樂客多全線關(guān)門，在國內(nèi)也僅擁有7家門店：而2006年1月，位于上海、南京等城市黃金地段的7家門店“樂客多”最終由法國家樂福與中國臺(tái)灣“樂購”接手，這個(gè)結(jié)果，意味著由新希望參股的樂客多商業(yè)集團(tuán)在中國從此全面退出零售商業(yè)。而問題的關(guān)鍵出在哪里，不要說外人，就連新希望內(nèi)部，也至今不明就里，找不出真正的原因。

不錯(cuò)，有人總結(jié)：第一，上海并不缺像樂客多這樣的大型超市。600平方公里內(nèi)，上海已有林林總總60多家大賣場(chǎng)。外資有家樂福、易初蓮花、歐尚，內(nèi)資有華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商，還有沃爾瑪這樣的巨頭虎視眈眈。而樂客多初來乍到，充其量只能算是業(yè)界的小字輩。

第二．投資合伙人一開始就沒有把新希望當(dāng)成是樂客多的主人之一，只強(qiáng)調(diào)新希望只是策略伙伴，新希望集團(tuán)一直在樂客多董事會(huì)中沒有席位的

第三，是內(nèi)部的管理不善和投資過度導(dǎo)致資金鏈斷裂。說這是深層次原因。

其實(shí)這都不是主要的。真正的原因是新希望的拓展方向就完全錯(cuò)了。

為什么這么說呢？2003年，隨著國有企業(yè)改革改制步伐的加快，江蘇雨潤憑借以往在這方面的經(jīng)驗(yàn)，成功重組十家大中型國有企業(yè)。形成年屠宰生豬800萬頭，年加工熟肉制品25萬噸的生產(chǎn)能力， 2003年實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值62億元，利稅6.03億元；納稅總額3.2億元(南京地區(qū)企業(yè)納稅1.64億元)，2002年被國家稅務(wù)總局評(píng)為中國民營企業(yè)納稅50強(qiáng)排行榜第15位，省國稅局評(píng)為全省民企納稅大戶前十強(qiáng)，僅南京地區(qū)單家企業(yè)2001年度納稅8444萬元，名列全國食品行業(yè)納稅大戶第8名。集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)39億元。

而新希望沒有在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，來為主業(yè)服務(wù)，更沒有考慮好如何把主業(yè)做大做強(qiáng)。以進(jìn)入民生銀行的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)軍零售業(yè)。怎能不鎩羽而歸。

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二. 一盤散沙，持續(xù)虧損的新希望乳業(yè)

從2001年新希望開始進(jìn)入乳業(yè)，在發(fā)現(xiàn)乳業(yè)收益較高后，于是確立了乳業(yè)并購戰(zhàn)略。僅2002—2003年，新希望就強(qiáng)勢(shì)并購了十幾家地方乳業(yè)廠家，巔峰之時(shí)，新希望旗下的乳業(yè)企業(yè)達(dá)三四十家之多。

然而，從總體來說，它的乳業(yè)并購戰(zhàn)略至少是不成功的，其直接原因有盲目自信、決策草率、人才缺乏等。從戰(zhàn)略管理角度看，乳業(yè)并購戰(zhàn)略存在制定不科學(xué)，執(zhí)行多偏差，整合無力等問題。從品牌戰(zhàn)略角度看，乳業(yè)并購戰(zhàn)略帶來品牌計(jì)劃難執(zhí)行，品牌延伸不合理，導(dǎo)致“整合難”。從食品營銷角度看，乳業(yè)并購戰(zhàn)略中重大食品營銷意識(shí)不夠，營銷整合效果差。說白了，新希望沒能摒棄潛意識(shí)里的小農(nóng)思想、經(jīng)營上的經(jīng)驗(yàn)主義。

實(shí)際上，以新希望的資本，它是有一定資源和能力進(jìn)入乳業(yè)。而當(dāng)時(shí)乳業(yè)也是不需要做市場(chǎng)營銷的，只要把貨鋪出去，通路做好，貨就能賣得好。也就是說有了奶源就行了。然而，“得奶源者得天下”是早已是早些年的說法了，現(xiàn)如今奶源只是基礎(chǔ)，在具體運(yùn)營中還要看重品牌的力量。

可是新希望乳業(yè)，品牌不下幾十個(gè)�？峙逻B黃松喬、席剛都叫不全名字。2006年7月，新希望乳業(yè)領(lǐng)域高層聚集成都，共商整合大計(jì)。隨后不久，新希望成立了專門的乳業(yè)控股公司，全面接管乳品業(yè)務(wù)。然而直到如今，新希望乳業(yè)也還是沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的全國品牌，這，就是制約新希望乳業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素。而這紛亂的品牌，無論新希望如何整合，都改不了一盤散沙、持續(xù)虧損的艱難局面。而缺乏創(chuàng)新（沒有內(nèi)涵），新希望乳業(yè)也只能零散地蝸居一隅。（為今之計(jì)，后面再說）

三. 壯大氯堿，孽緣寶碩，

寶碩，多元化投資而撿拾的棄嬰。

2006年9月，新希望化工投資有限公司成立，是新希望集團(tuán)所屬專業(yè)從事磷化工、氯堿化工、鉀化工、煤化工等生產(chǎn)和投資管理的集團(tuán)性公司，注冊(cè)資金4.5億元。2007年底，公司總資產(chǎn)達(dá)15億元，實(shí)現(xiàn)年銷售收入13億元，創(chuàng)利稅近1億元。為了實(shí)現(xiàn)氯化膽堿龍頭老大，2008年2月27日，新希望 化工投資有限公司以人民幣2350萬元的最高報(bào)價(jià)拍得公司大股東河北寶碩集團(tuán)。

表面看，這是為資本找出路，也符合投資的法則：不要把所有的雞蛋都放到一個(gè)籃子里，但是還有一句話叫做“貪多嚼不爛”， 實(shí)際上，國有企業(yè)吞并，并非個(gè)個(gè)都是肥肉。而50億的外債，每年僅利息就1.2億元的寶碩，新希望并沒有找到新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。也就是說除了氯化膽堿，其它直到如今都在虧損中艱難度日。實(shí)際上，寶碩的財(cái)富不僅僅是一個(gè)殼，還在于它5000多技術(shù)工人。只要有新的技術(shù)增長點(diǎn)（有兩個(gè)，后面說），浴火重生完全有可能。

四. 經(jīng)營不善，痛哉千喜鶴

2005年，在多元化道路上迷失方向多年的新希望回歸老本行,開始致力于打造”世界級(jí)農(nóng)牧企業(yè)”，進(jìn)行生豬產(chǎn)業(yè)鏈完善。2006 年千喜鶴經(jīng)過多方談判，最終與新希望達(dá)成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。新希望出資1.22 億元，收購千喜鶴30%股權(quán)。然而，手拿2008奧運(yùn)肉制品獨(dú)家供應(yīng)商這張牌，千喜鶴不僅僅是打得并不順手，而是在中國肉制品市場(chǎng)根本就沒有獲得話語權(quán)。

3500萬元人民幣的保證金，不僅沒有帶來品牌效益，而且千喜鶴在2007年就出現(xiàn)了1.027億元的巨額虧損。

而就在奧運(yùn)年的2008年，千喜鶴又虧損過億，2009年在公司經(jīng)營層努力下開始出現(xiàn)起色，但又面臨甲流及肉價(jià)下跌等影響，2009年依然出現(xiàn)明顯虧損。直到2010年千喜鶴勉強(qiáng)減虧2297萬元。

有人歸結(jié)：千喜鶴過去幾年的虧損,主要在于豬源不足,管理不善等原因。而這不過是事情的表面。實(shí)際上，新希望直到如今，不僅有不愿意說的東西；也沒能從源頭上解決問題。因?yàn)椋?br />
雖然新希望是做豬產(chǎn)業(yè)鏈的。但是，不要說收購的生豬，就是自家養(yǎng)的豬也毫無特色可言。而新希望之飼料，連綠色都算不上；卻說千喜鶴（收的豬）生產(chǎn)的是“綠色豬肉”、“甚至奧運(yùn)有機(jī)豬肉”。這種概念的模糊，必將斷送“千喜鶴”成為全國最大肉聯(lián)廠之一的美夢(mèng)。

回頭我們?cè)僬f千喜鶴，2009年“基礎(chǔ)管理年”、2010年“市場(chǎng)年” 2011年，是千喜鶴工業(yè)集團(tuán)的“渠道年”。難道管理、市場(chǎng)、渠道，就不能一起抓嗎？實(shí)際是什么都干不成。

而千喜鶴的企業(yè)愿景 “構(gòu)建綠色肉品產(chǎn)業(yè)鏈，成就高端市場(chǎng)領(lǐng)跑者”，旨在以更加綠色、更加健康、更加安全、更加營養(yǎng)的豬肉產(chǎn)品，給予消費(fèi)者高品質(zhì)和健康美味的生活享受�！辈怀膳萦澳遣殴帜�。實(shí)際上，新希望之“生豬產(chǎn)業(yè)鏈，并非不能做強(qiáng)。究其原因，是沒有完整的品牌規(guī)劃，起點(diǎn)做得就很低、最終產(chǎn)品也就只能如此。

那么，新希望這一浮腫的恐龍,是如何造成的？
一. 并不完善的產(chǎn)業(yè)鏈

前面我們說了，新希望是做豬產(chǎn)業(yè)鏈的。但是，養(yǎng)的豬卻毫無特色可言然。而新希望之飼料，連綠色都算不上，卻說千喜鶴生產(chǎn)的是“綠色豬肉”、“甚至奧運(yùn)有機(jī)豬肉”這種概念的模糊，必將斷送“千喜鶴”成為全國最大肉聯(lián)廠之一的美夢(mèng)。而千喜鶴的企業(yè)愿景 “構(gòu)建綠色肉品產(chǎn)業(yè)鏈，成就高端市場(chǎng)領(lǐng)跑者”，旨在以更加綠色、更加健康、更加安全、更加營養(yǎng)的豬肉產(chǎn)品，給予消費(fèi)者高品質(zhì)和健康美味的生活享受�！币簿统闪伺萦啊�實(shí)際上，新希望之“生豬產(chǎn)業(yè)鏈，并非不能做強(qiáng)。究其原因，是沒有完整的品牌規(guī)劃，起點(diǎn)做得就很低、最終產(chǎn)品也就只能如此。。如果說，新希望能做“生態(tài)豬”、“生態(tài)肉”產(chǎn)業(yè)鏈。 即：用“生態(tài)豬舍”育出的種豬，在“生態(tài)豬舍”培育出商品豬，吃"生態(tài)飼料"到出欄。宰殺出品： 20-25元的“生態(tài)肉”（綠色十有機(jī)）、“生態(tài)火腿腸”，會(huì)如何？

二. 決策失誤，嚴(yán)重的消化不良

前面的不說，自2001年起到2005年4月并購六和集團(tuán)，新希望高速復(fù)制了一大批飼料企業(yè)。然而這一高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，卻沒有扎實(shí)的根基，更沒有無可比擬的行業(yè)競爭力，并購及新建的飼料企業(yè)，除了六和（張?zhí)浦�模式），一直不太景氣，完全沒有形成強(qiáng)勢(shì)。

而在產(chǎn)品上卻畫蛇添足：淀粉糊化度72%、顆粒飼料粉化率2%、磷排放減少30‰等等。

實(shí)際上，新希望的臃腫還在于

一. 角色迷失，執(zhí)行力低下，

二. 用人唯“  ”，選材不當(dāng)，                                         

三. 管理無范, 經(jīng)營粗放，

四. 決策失誤，迷失方向，

五. 戰(zhàn)略失衡，大而不強(qiáng)，

六. 產(chǎn)品繁復(fù),品牌難以凸顯，

七. 質(zhì)量”平平”,產(chǎn)品毫無特點(diǎn)，

八. 研發(fā)虛設(shè), 產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)。。

新希望，可以說是中國飼料的第一家。然而，在飼料技術(shù)研發(fā)方面，據(jù)《新希望報(bào)》，也只是最近三年才取得國際先進(jìn)水平成果2項(xiàng)，國內(nèi)先進(jìn)水平成果9項(xiàng),專利成果9項(xiàng)。另外有與中國農(nóng)業(yè)大學(xué)合作完成的《豬健康養(yǎng)殖的營養(yǎng)調(diào)控技術(shù)研究與示范推廣》獲得了國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎(jiǎng)（錢堆出來的，但卻沒人知道）

而實(shí)際上,“希望飼料”，早已是過眼云煙（老得不能再老）的“土八路”。而目前的希望集團(tuán)除了一個(gè)六和（禽料），以及一個(gè)自詡名牌的“國雄”，能夠稱得上品牌的，有嗎？而就這一個(gè)“國雄”（合并來的），誰知道是那個(gè)廠生產(chǎn)的？更不知道是乳豬料（“教槽料”），還是�。ㄗ校┴i料、亦或中豬料、大豬料，甚至公豬料、母豬料。也就是說，“國雄”，也就是“合格”而已�？梢圆豢蜌獾卣f，新希望一百多家飼料企業(yè)都有研發(fā)，卻是都不研發(fā)。而一百多個(gè)廠家，細(xì)算幾百個(gè)牌子，表面看挺“繁榮”而實(shí)際上，卻是對(duì)產(chǎn)品的不自信的表現(xiàn)。品牌變成了雜牌。而這，遲早要?dú)Я诵孪Ｍ��?br />
轉(zhuǎn)自愛畜牧 吉鴻昌

水族館妖精

謀易回復(fù)：

感覺像一個(gè)對(duì)新希望 一知半解的人寫了一篇不客觀的文章。
1、新希望的亮點(diǎn)一點(diǎn)沒說；
2、新希望的布局豈是局外人所了解的？
3、新希望銷量年年增長，營銷轉(zhuǎn)型可圈可點(diǎn)；
4、新希望對(duì)農(nóng)村金融的理解和研究在本行業(yè)內(nèi)國內(nèi)獨(dú)步；
5、新希望以六和為平臺(tái)（是平臺(tái)）在遼寧和山西分別投資100億元打造產(chǎn)業(yè)鏈；
6、新希望叱咤市場(chǎng)30年，成為四川第一大企業(yè)，中國現(xiàn)在有多少企業(yè)活到了30年？
7、為什么不是六和收購新希望?而是新希望牽手六和？
8、新希望在海外運(yùn)營了12家企業(yè)，在建企業(yè)5家，率先走向海外，成為中國飼料的驕傲；
9、新希望讓正大止步，給了中國民營飼料企業(yè)更多的暢想空間;
10、新希望一直堅(jiān)守農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，繼續(xù)為農(nóng)業(yè)做貢獻(xiàn)，而不是全力以赴的去做房地產(chǎn)，做房地產(chǎn)不比做農(nóng)業(yè)賺錢多？劉老板不知道？因?yàn)樗�還要承擔(dān)起中國農(nóng)業(yè)發(fā)展的責(zé)任；
11、新希望產(chǎn)品抗生素用量少，嚴(yán)格按照國家規(guī)范經(jīng)營，有目共睹；
12、2011年，新希望六和體系飼料總銷量已經(jīng)國內(nèi)第一、世界第二；
...........
新希望有缺點(diǎn)，但是不是一無是處？
上面的文章通篇說新希望一無是處，研究資料來自哪里？

江魚

回復(fù) 3# 水族館妖精

謀易不就是在新希望有點(diǎn)小生意，用得著這么擦鞋嗎？

其它做得怎樣，俺確是外人，但新希望飼料做得還真不咋地，劉老板也就是會(huì)投機(jī)。飼料這塊，要不是六合幾兄弟不和給他機(jī)會(huì)，新希望真得改名叫“沒希望”了

liaowang738

呵呵，路過，不過一句話，騎驢看唱本--走著瞧

sharp

這些東西不太懂，看了也是半信半疑，